第二幕：05年我做的是恢复两个群体的信心：经销商和消费者
李缝：确实，（我刚来奇瑞的）那个2004年，给中国车市所有的汽车厂带来了一场非常严寒的冬季，在那个时候，大家都希望恢复两个信心，虽然现在往回看，结果好像是销量的上升，其实我们在做的是恢复两个群体的信心。
第一个是恢复经销商的信心。因为2004年的时候，所有的经销商全部没有信心了，特别是奇瑞的经销商，信心完全没有了，这是非常恐怖的事情。
第二个是恢复消费者的信心，“车到底有多少水分，到底这个价格能降到多少”，消费者对车没有信心，一直在等着。
这两个信心得不到恢复的时候，销量是不可能产生的。我们在2005年，一方面，是通过价格体系的再调整，产品体系的再调整，把我们手上现有的可以拿给消费者的东西把它一步做到位，让消费者感觉到奇瑞是很实在的企业，不是忽悠的企业，它的价格、产品都是合理的，没有过多的水分。
第二件事情。我们要让经销商赚钱，因为我们所有的经销商在04年都面临互相杀价，都不赚钱的状况。尤其在省会以上城市和经济发达地区，这种状况特别严重。在同一个营销区域内，基本上，同一个城市有三家、四家甚至十来家网络，他们之间互相价格残杀，同族兄弟的残杀是非常厉害的。中小城市的经销商还比较好办，但是，中小城市都不是核心经销商。
所以，我推出了分网销售的模式。意在大家各取所长，你卖这个车有经验就卖这个车，大家分开，这样价格战就不打了，经销商很快就赚了钱了，用户感觉实惠了。
再加上通过发动机、通过上海车展，不断给消费者，给公众感觉到奇瑞在后面有更多的技术背景支持的，包括人才的集聚，不是一个土包子的企业。
所有的东西都是在做信心。2005年下半年的时候开始抓服务，服务要花很长时间才能最终出效果的，包括今年我们主题里仍然把服务放在很重要的位置，现在我们做的事情还是这样，一个是让经销商能赚钱，一个是让消费者能够得到更实惠的产品，同时能够享受更好的服务，因为过去奇瑞在服务方面的口碑非常不好，因为刚刚一开始汽车产业不像其他轻纺产品，对售后，对产品，对品质，对技术要求很高的，我们刚开始逮到一个非常好的市场机会，但是，那个时候我们对售后、品质不是特别有经验，一旦旺销了以后，后面的后勤工作就像打仗一样，敌人节节败退，我们就长驱直入，后勤保障就跟不上了，导致了客户很大的抱怨，这两年我们的节奏是没有变的，只不过是不同的时期我们抓不同的重点，一直在抓信心的问题。
应该说，中国消费者对自己的产品还是存在着很多消费文化上的差异性，最大的差异性就在于其实我们对很多的产品，很多的品牌，这里面搀杂着很多消费者的文化在里面，在构造品牌当中说起来很艰难的，这个时候越是这样的情况下越对我们提出更高的标准和更严格的要求，我们基础在做这样的事情。
主持人：刚才说到分网，提到最重要的是分开销售，把各个品牌分开，分网销售当时是不是一上任之后就觉得这个问题必须要这么做，不然的话解决不了奇瑞的销售问题。
李峰：没有上任的时候，很长的时候就想这个问题了。其实分不分也没所谓，合久必分，分久必合，现在很多地方的网络也在做整合，又做重新的竖立。发展是硬道理，让经销商赚钱，让市场去发展，满意度提高，这是唯一的标准。
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